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“达利模式”为什么这么牛?

2019/5/18 9:10:03 阅读数:427 信息分类:食品招商 编辑:小茹

什么是达利模式?

说起达利,很多人可能并没有那么熟悉。但是,当说起它的产品,你肯定非常熟悉,恍然大悟,原来是它啊!

例如:好吃点饼干、可比克薯片、和其正凉茶、达利园蛋黄派、乐虎功能饮料、达利园花生牛奶、青梅绿茶饮料……

这些大名鼎鼎的知名产品,其实都是他们一家的,你是不是一下子就很有印象了!是不是觉得这个企业很厉害了!

而许世辉推出的达利模式,成为其向休闲化转型的利器。

“达利模式”即跟随战略——在多个品类里,它不是开创者,也不是引领者,但它是跟随策略的大佬,多个品类位居阵营,仅次于领军品牌。

一般来说,能在一个品类里做的不错,做到业内领先就已经很厉害了!

但是,能涉及多个品类,且都能在多个品类里都能取得领先的几乎是凤毛麟角的企业了,业内能做到这点的大佬非常少!

在国内,能做成这样的企业,基本都是行业巨头级的企业!

而达利集团,无疑也是这种高水准的企业之一。

在快消领域,也只有康师傅、统一等少数企业能做到,也属于商界黑马军团代表,但是在快消领域,它却做到了净利润比康师傅、统一之和都还要多!

许世辉后续的动作,则完全是达利模式在不同品类的复制。

2003年,达利食品推出薯片产品可比克,跟随的是品客、乐事,价格只有对手的30%-40%。

2004年,推出烘焙饼干好吃点,对标亿滋国际。

2006年起,推出和其正、优先乳等饮料,跟随的是王老吉和营养快线。

2013年,推出乐虎,跟随红牛,价格只有红牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌蓝帝堡,跟随的是皇冠丹麦曲奇。

2017年推出豆本豆,跟随维他奶。

在各细分领域,达利园蛋黄派是糕点类第1,可比克是薯类第3,好吃点是饼干类第2-3,和其正是凉茶类第3,花生乳是复合蛋白饮料类第2,乐虎是功能饮料类第2-3……这些品牌产品,大多数不是名,但合起来的利润却能超过绝大多数竞争对手。

2005年,许氏家族吞下美利食品的股份,100%控股福建达利。

十年后的2015年11月20日,达利食品于港交所主板IPO,2018年初市值一度突破千亿元大关。

当年对竞争对手亦步亦趋的许世辉,如今已是福建省首富。但是,达利模式的路径,似乎还不足以说明其成功的关键。因为在食品行业,娃哈哈也是奉行“跟随战略”,但除营养快线等极个别产品,很多连前五、前十的位置都抢不到;而奉行低价、农村包围城市战略的品牌也数不胜数,但也鲜见成功如达利食品者。

达利模式的背后,还隐藏着许世辉更深层次的商业模式设计。

达利模式在不同品类里成功复制

成功的三大关键

个关键,许世辉是定位理论的忠实拥趸,而且他实践成功了。

特劳特的定位理论,讲品牌的意义,即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐,马上想到可口可乐。

这里就涉及一个难题:跨品类时,是使用一个品牌,还是其他品牌?

定位理论自然是推崇不同的品牌。比如宝洁旗下的飘柔品牌老化了,但是旗下的护理品牌SK-II还是OK。不同的品牌做不同的事情。反面教材就是云南白药,擦伤口的和牙膏都是云南白药,容易引起用户混淆,一旦某个品类发生“事故”,则一损俱损。

许世辉的策略,就是多品牌定位,不同的品类不同的品牌,选用不同的代言人,而且节奏感把握得特别好,搞大一个品牌再投入另一个品类,重点突出,稳扎稳打。

许世辉并不是没有失败过。2014年,达利食品推出蓝帝堡,销量惨淡——但这是蓝帝堡的失败,而不是达利的失败。

第二个关键,低出厂价。

根据达利食品2015年招股说明书,达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道。其中,主要客户还是经销商,2014年收入占比为97.3%。

注意,达利食品给予经销商更低的出厂价,仅为零售价的约50%。相比较,加多宝>55%,旺旺>60%,蒙牛蒂兰圣雪>60%(数据来自为三钱数据实验室)。

更低的出厂价,意味着达利食品给予经销商的让利更多。相对应的是,达利食品的经销商,在广告及推广方面的投入更多,使得达利食品自身的销售费用占比(销售费用/营收)更低。

达利园让利经销商,让其销售费用在同梯队企业里处于(单位:亿元)

达利食品的销售费用率,可能是行业里巨头公司中的。

对经销商而言,这是一道选择题:是让厂家给予更高毛利,自己承受更多销售费用;还是让厂家打更多广告,而自己的毛利更低。

结论是,经销商更愿意选择前者,先把高毛利拿到!这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。

这一策略,与手机行业里的vivo、OPPO是一致的:给予经销商更高的毛利,让他们更愿意去推广。

更低的出厂价比率,配合跟随、低价、农村包围城市,才是成就达利食品迅速扩张的关键。

低出厂价、低售价,这部分让利来源于何处?

?第三个关键给出的答案是:低物流费用。

在达利食品的官网中,有一段话被突出了,大致意思是,在成都设厂(1997年)是达利食品历史上的转折点。

许世辉是品牌大王,是广告大王,同时也是建厂大王。根据2015年招股说明书,当时达利食品已经在全国各地建设了16个生产基地、32个食品及饮料加工厂,从而使得每一个工厂都距离终端更近。

在食品行业,物流费用占零售价格的比例颇大。对全国性品牌而言,物流费占营收的比重普遍高于5%。

但是,达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%,2017年,这一比率已经下降至1.75%,达到核心竞争力的级别。

达利食品的食品王国不是一日建成的,许世辉用了30年的时间。在娃哈哈、康师傅、统一等中国食品公司出现疲态的当下,达利食品正在向下一个多品牌战略的卡夫亨氏挺进。

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